777d9d96925ad2ab11417c69_rw_1920-1140x550

Niemożliwe staje się możliwe, czyli geneza samoorganizacji w Morning Star.

Czym innym jest dyskutowanie o tym jak można pracować inaczej, a zupełnie czym innym jest „zobaczenie” jak to może działać w praktyce. Przykłady po prostu do nas przemawiają.  Obecność Douga Kirkpatricka w Polsce, współzałożyciela firmy Morning Star, która została opisana w książce Laloux, jako turkusowa (zob. poprzedni wpis), była okazją do  rozmowy o praktycznych aspektach samozarządzania i turkusowego podejścia do organizacji pracy. Zapraszam na krótką relację i kilka refleksji po tym spotkaniu.

Oprócz uczestnictwa w kilku zaplanowanych wydarzeniach, Doug wziął także udział w spotkaniu w Warszawie z uczestnikami Turkusowych Śniadań, aby w kameralnym gronie porozmawiać i podzielić się praktycznymi rozwiązaniami z tymi, którzy stosują już praktyki samoorganizacji oraz z tymi, którzy chcą dowiedzieć się więcej.

Skąd pomysł na zarządzanie bez menedżerów!?!?

Takie pytania padają raz na jakiś czas i towarzyszy im zaciekawienie oraz silna chęć zrozumienia jak to się dzieje, że grupa ludzi podczas zakładania firmy stwierdza, że to, co jest standardem na całym świecie nie będzie funkcjonowało w zakładanej przez nich organizacji?

Ludzie zakładający Morning Star uznali, że bliskie są im liberalne przekonania, uznające wolność jako wartość. To podejście i sposób patrzenia na świat przełożyło się na sposób w jaki zorganizowali firmę i do dnia dzisiejszego nie ma w jej strukturze ani jednego kierownika czy menedżera. Kierownikiem jest tu każdy pracownik.

Wygląda to tak, jakby przekonania i wartości stały się źródłem stworzenia ram i zasad współpracy a nie dodatkiem. Z tego powodu są one obecne w każdym obszarze działalności Morning Star od sposobu podejmowania decyzji operacyjnych czy strategicznych, poprzez strukturę organizacyjną, zasady współpracy, rozwiązywanie konfliktów, aż po ocenę wyników i wynagrodzenia. Jest to możliwe, bo „wolność” w samoorganizacji to nie dowolność i swobodne decyzje, ale „wolność” w ramach określonych zasad. Zasad zbudowanych według innego klucza.

A ja nie chcę odpowiedzialności…

Takie stwierdzenie słyszy wielu z nas. Może nawet sami mamy takie obawy? Część z nich jest związana z tym jak będzie wyglądało ponoszenie odpowiedzialności za podjęte decyzje i działania, skoro nie ma nad nami przełożonego. I mamy poważne wątpliwości co do tego ile osób jest gotowych do pracy w taki sposób…

Odpowiedź na to stwierdzenie gdzieś już słyszeliśmy albo mamy intuicję, że dobór pracowników w samoorganizujących się czy Turkusowych Organizacjach jest bardzo istotny. W przypadku Morning Star 90% czasu w procesie selekcji przeznaczone jest na weryfikację kompetencji związanych z … samozarządzaniem a jedynie 10% na kompetencje związane z wykonywaniem obowiązków. Z obserwacji Douga praca w ramach samoorganizacji sprawia, że zyskują wszyscy, a najbardziej Ci, którzy dobrze czują się z wychodzeniem z inicjatywą, chcą działać i eksperymentować. Dla nich jest to miejsce wprost wymarzone.

A jeśli stanie się coś złego?

Morning Star to największy na świecie wytwórca wyrobów pomidorowych zatrudniających 400 – a w sezonie nawet do 2400 – pracowników z około 700 mln USD dochodem rocznie. Przetwórstwo żywności podlega wielu wymogom, związanych z bezpieczeństwem i higieną produkcji. Pomidory – bez względu na formę – muszą spełniać najwyższe wymagania jakościowe, co oznacza, że trzeba kontrolować, monitorować, nadzorować proces przetwarzania. Zgoda, trzeba kontrolować, niemniej pracownicy Morning Star nie potrzebują osoby „nad sobą”, aby to czynić. Wiedzą za co są odpowiedzialni, jaki rezultat mają osiągnąć i wykonują tę pracę zespołowo.

W Morning Star ludzie popełniane błędy. Tego nie da się uniknąć. Organizacja jest przygotowana na takie sytuacje i nastawiona na poszukiwanie rozwiązań. Szczególnie w takich momentach Morning Star jest przekonane, że samoorganizacja jest kluczowa, aby organizacja mogła się uczyć i rozwijać. Dzięki dobrze opisanym odpowiedzialnościom łatwiej jest określić kto, gdzie i dlaczego podjął daną decyzję. Można od razu rozpocząć działania naprawcze odnoszące się do prawdziwych problemów i łatwiej jest skupić się na pracy a nie szukaniu winnych.

A więc możliwe czy niemożliwe w naszych, polskich warunkach? 😉

AB

PS. O początkach powstawania Morning Star Doug mówi tutaj  https://www.youtube.com/watch?v=Ej4n3w4kMa4

Źródło zdjęcia: www.nancyhansendesign.net

laura_bw

Laura Groten: “It may sound like a very big claim, but I really feel that Holacracy has helped to liberate me on some levels.”

Most people don’t often get the chance to fully use their potential in the workplace. Young people especially often have to wait until they reach the executive level in the company before their voices will be heard. And we all know it can take years to climb the corporate ladder. You may be surprised to learn, however, that even so-called flat organizations, often end up with management systems that reinforce traditional hierarchy.

The Dutch design company Concept7 has experimented with a number of ‘management styles’ over the years. Their objective has always been clear: to foster freedom and empowerment in their employees. In March of 2014, they decided to fully embrace Holacracy. The entire staff has now been working within the new structure for the past year and a half. Laura, a staff member at Concept7 decided to share her story with us.

Never stagnant

“The people that work here are really more like entrepreneurs than employees. To be happy in our work, we need freedom, not only to be ourselves, but also to take our work to the next level. Working within traditional positions in a company does not usually support a sense of freedom to reach upward. Holacracy fits in with our way of thinking, because in Holacracy, every step is a step in the right direction. We are never stagnant; never standing still and not changing.”

“The people that work here are really more like entrepreneurs than employees.”

Role and soul

“I think that if you want people to come first, you need a system that allows you to separate the individual people from their work-related tasks. In Holacracy there is no barrier to being friends with your colleagues, but when you need to get your work done, you think and act from your role, which is distinctly different from a ‘position’ in the traditional business sense. When I’m focused on the tasks I need to get done, I’m thinking from within my particular role and relating to my co-workers from that role. But the role does not define me as a person; I am still me. This has improved my ability to focus. From within my HR role, I can have a difficult meeting with a colleague, but once that conversation is over, we can say ‘Great, that’s been clarified.’ And then we can put aside our roles, and switch to, ‘So, do you have any plans for tonight?’ This helps us create a balance. Life at work can be difficult at times, because there is always personal stuff going on between co-workers. Holacracy gives us the opportunity to have both ‘role’ and ‘soul’ in the workplace.”

“When I experienced Holacracy for the first time, there was a sense of home-coming for me. I immediately felt comfortable with it and didn’t really have to do a lot of adapting. It just felt natural.”

Making things better

“In the past, when I had a sense that things could be better or different, I never had the freedom to actually change anything or make improvements. There was always someone higher up who would decide on the ‘right’ action. Now that we are working with Holacracy, I am empowered to make things better, participate in making decisions and improve my work environment. I feel I have just as much of a say as anyone else. Even though I’m young, I feel I get just as much respect as anyone else, even the founders of the company.

“Working with Holacracy, I am empowered to make things better, participate in making decisions and improve my work environment.”

Boundaries and freedom

“I feel like I now have the ability to act in the best interest of my colleagues, the company and myself. I am aware of the objectives, which we have formulated together. This has provided me with clarity about where the business is going and also where I’m going and what I need to do to contribute my part of meeting those objectives. Another thing that is very important to me is the idea of setting boundaries. There are certain responsibilities that fit within the boundaries of my particular role(s). Within those boundaries I am free to act as I see fit. It seems like a paradox that having boundaries can enable people to be more creative and resourceful. But within those boundaries they’re not afraid to try new things; they feel safe in taking initiative and taking their work to the next level.”

Qualities that can be helpful for people working with Holacracy

Action-oriented – “When I experience tension, I do something about it. If this is not in your nature, Holacracy may not work for you. I think that if you don’t use Holacracy in the way it is intended, it could have the opposite effect and weigh you down.”

Self-motivated — “Having entrepreneurial qualities like self-motivation is very helpful when implementing Holacracy.”

Building a safe space

“For me, Holacracy is a lot like building a ‘safe space’. However, I think that building it is possible only when everyone plays by the rules. If even one person doesn’t, it can create problems for everyone. Holacracy gives a lot, but I think it also requires a lot from each person. Some people are not necessarily comfortable with this degree of self-management. Some people prefer someone telling them, “Now do this, and do it this way.” Not everyone is comfortable with the degree of freedom and responsibility that Holacracy affords.”

“If I make a mistake and fall on my face, so to speak, I can just get right up again and feel good about myself, instead of feeling stupid.”

A trusted system

“In the past, whenever I experienced tension I didn’t know what to do with it. I now know that experiencing tension is not only perfectly normal, but can even be helpful in improving things. I now have a trusted system that makes me feel safe enough to release my tensions, instead of taking them home with me. Taking tensions from the workplace home and discussing them with your partner can make you feel overwhelmed and stuck. It may sound like a very big claim, but I really feel that Holacracy has helped to liberate me on some levels.”

Laura’s visualization of Holacracy

“You are in a room, the window is open and there is a pair of glasses on the table in front of you. This room is a comfortable place; it feels familiar and safe. You pick up the glasses, put them on for the first time and look out the window. Suddenly you are able to see everything around you; the glasses are making the outside world look so clear. You can see mountains, roads and forests, as well as the individual leaves on nearby trees. Now you have to make a choice: either stay in your comfortable, familiar room or go out and become part of this astonishing scenery. It is up to you. However, once you have put the glasses on, you are called to go outside. Once out there, you can see several roads that may take you to your goal. It is up to you to pick the one that will take you to the top of the mountain.”

“This is what Holacracy is like for me. As soon as we began to implement it, I felt I could see things so much more clearly for the first time, just like putting on those glasses. I no longer felt lost in my surroundings and I was able to step out and become part of something bigger.”

This article was written for Energized.org in co-operation with Esther Teunissen. First published on Medium.
stijn-photo

“Practicing Holacracy takes energy, but in exchange we get a chance to develop at levels that we previously hadn’t even been aware of”

Today we are talking to Stijn Nieuwendijk. Stijn is one of the first people that started creating Valsplat’s UX over a decade ago. Besides being a user experience specialist, he enjoys various types of cuisines and blogging about them. It is easy to listen to Stijn’s stories as he creates a visual picture for us of the way Valsplat used to be and the way it is now. He used to have a senior position in the company. He walks us through the changes that have taken place throughout the implementation process and, as he admits, the very beginning was not easy and he himself struggled with accepting all the components of Holacracy.

Beginner’s skepticism — Holacracy language, rigid rules, formality and more.

“When we decided to adopt Holacracy, I was afraid of the structure and the language it would bring in. For a while, I kept myself at a distance and tried to figure out my stance. I was mostly observing and it took me a while to start participating. I was excited about the general idea, but at the same time, the formality and strict, rigid rules that Holacracy entails kind of scared me. At some point, I started to appreciate the reason behind each aspect of the system and was able to see that, taken as a whole, it all makes sense. It helps me and my colleagues to make decisions, to put plans into action and get where we want to go in an effective way. In the end, my mind turned from skepticism to constructive evaluation of what the system means for us.”

From a senior position to a ‘master of power sharing’

“Not being a senior executive actually takes some of the pressure off me; the more I can delegate, the happier I am. Before Holacracy, I tried to encourage people to make decisions, I tried to be empowering, but I was not able to fully embrace the idea. Holacracy really helped me distribute the work. It was such a great feeling to be sharing the decision-making power. We have an amazing bunch of people here and I know that, thanks to our new system, everyone is now getting a fair chance to contribute, develop and grow.”

“…everyone is now getting a fair chance to contribute, develop and grow”

Mistakes and speed of learning

“Everyone here knows that making a mistake is not a big deal. We make a mistake, we learn from it and move on. We have the same attitude towards our clients; we encourage them to adopt similar mindset regarding mistakes. I think that Holacracy might have enriched the results we get from our approach. It feels like we have sped up the process of learning from our mistakes. We move on faster than we used to. In the past, we had plans, discussions and so on. But things used to get stuck. Now, when we encounter a mistake, we sort of keep asking ourselves: what is the matter with this? What is the next step? What do you need to move on?

Problems or items that need attention?

“We look at problems differently now. We see them not as problems, but as items that need attention. They may become a problem if we ignore them. I think that Holacracy provides a new mindset, as well as tools to support it. In terms of problems that come up, tactical meetings are crucial. Basically, our tactical meeting is a general mixture of yeses and noes, some items that need attention and role issues that may be presented to get input from others in order to move forward. Because we are now having tactical meetings on a regular basis, with the Holacracy system in place, these issues will simply not get a chance to run into problems, to grow, to get under our skin and become a source of frustration.

Another level of development

“You know, practicing Holacracy requires a lot of energy. It does feel good to be able to make your own decisions about actions and projects, but at the same time, this means that you have to think more; you have to put more energy into your work. I think that this is a vital part of Holacracy and I think that, generally speaking, this part helps us. It makes us grow into our roles. I truly embrace not only what I do but also why I do it. Holacracy takes energy but in exchange, it gives everyone a chance to develop at levels that previously we had not even been aware of.”

“I think that people contribute more now, simply because it does not take much to contribute! If you have an idea, with Holacracy it is so easy to get it into the system and turn it into a concrete action.”

Pick your battles: raising our awareness

“Some years ago I worked at a company that used a hierarchical system. I did not feel comfortable there. The way we worked, top-down, did not energize me at all. The situation ended up with me leaving my job. One of the things I find particularly interesting in Holacracy is what I call the chance to pick your battles. I pick projects and actions that matter to me and that I truly want to be a part of. There are so many other areas that I am not interested in and, even more importantly, not particularly good at! We have a great team here at Valsplat; so many creative and talented people. Some of my teammates took parts of my previous duties, simply because they are more skilled at them or more interested in doing them. Holacracy allows us to share work in the most effective way. In the end I picked my battles, so now I am contributing within the areas where I am sure I can move us forward.”

“One of the great things Holacracy did for our team: it made it clear what are the real focus points of our work.”

Articulation of our work and relationships

“A lot of the actions our team performs now are, of course, the same as in the past. What is not the same is the level of awareness of our actions. From my observations I can see that people, including myself, pay more attention to what we actually do. In my mind, a big part of becoming aware touches upon articulation of our work. Before Holacracy, a lot of things were vague, sometimes even contradicting and this has changed dramatically. Relationships are another part of increased awareness. Now I know what my peers are occupied with and they know what my responsibilities are. We understand who is accountable for what and we can rely on our system, because all of that is so clear.”

Purpose: before and after Holacracy

“You know, it feels a bit strange to realize and admit it now, but the truth is, we never really discussed our purpose at Valsplat before; we only had a vague image, a general idea. This shift, I feel, is one of the most crucial for our company. In just a few months, we have transformed from having no discussion about the purpose of the company to having a general company purpose and circles and roles that are aligned with that purpose. I think it is really cool that the purpose has become sort of an anchor point; it makes me question my actions and projects. This is one of the most valuable changes that Holacracy has brought to us: alignment to the purpose and awareness of it.”

“I think it is really cool that the purpose has become sort of an anchor point; it makes me question my actions and projects.”

From purpose to decision-making

“I am quite sure we are making more decisions since adopting Holacracy. Because of our clarified purpose, making decisions has become easier and we can use the collective power of individual minds. We were never a hierarchical company in the traditional sense, but we did have dependencies. Several people held the senior and mid-level positions and, of course, there were our two founders. Right now, everything feels like a shared space within an order that Holacracy brings in. Space for wisdom, for creativity and for decision-making.”

Meetings: finding the right balance

Before. “We used to have some meetings, but not on a regular basis. When we did have them, they seemed unproductive. In my opinion, we should have met more frequently. It was always great to see everyone in a room, discussing, listening and so on. In my mind, one thing was lacking though: important matters never made it to the table!”

Now. “Our meetings are structured, important stuff is discussed and I am sure that each time we get together, our work moves forward.”

Danger. “As good as the meetings are, it concerns me a bit that half of every Monday might be spent on them. I see this as a possible danger. However, one of main traits of Holacracy is flexibility. The rules allow me to be flexible and attend the meetings whenever I feel I need to, simply because there are some points I want to share or I feel a tension that I want to solve.”

‘ Wait a second… we had this idea before! What happened with that?!’

Two examples of decision-making: previous and present practice

“I think that the values we already had are easier to put into practice as the basis of our day-to-day activities. I think that, in general, Holacracy also provides a sense of freedom to people who previously were dependent on others. I see that people are generally getting more satisfaction from their work. People take their areas of expertise and their roles seriously and now really put energy into them. Just to be clear, we did have initiatives before and we invested a lot of energy too, but somehow it always got stuck. I can’t really explain why, but let me give you an example:

There was a meeting. We had a brainstorming session about our internal affairs. Everyone was participating, giving ideas, opinions and insights. But all the talking was followed by very little action. The ideas we had sort of faded away. Sometime after this meeting we had another session. Someone come up with something similar and another person said, ‘Wait a second… we had this idea before! What happened with that?!

So, you see, this is how it used to be: a lot of good ideas, a lot of brainstorming, but very little action. Now the situation looks different.Holacracy is an extremely tactical tool; it helps people check in with ideas and turn them into tangible results, be it a new system, a new deliverable or a new service. I think that this is very gratifying and we have seen already the first results of that. Here is one of the outcomes:

We adopted a new way of creating proposals for clients. During our tactical meeting, one of the roles presented an idea to improve our proposals. During the same meeting, we adopted it. Because of the way tactical meetings work, everything went very smoothly. In general, the lead time for making decisions has been shortened quite a bit.”

“It is such a great feeling — being able to see clearly what we want to achieve as a team and being able to see my own place in this bigger picture. I know what I want to achieve for this company and for myself. I can combine these two on my way to achieving my own goals as well as Valsplat’s success.”


1_SUtb8nkuKt-QUICWIp54CA

“Holacracy has brought us accountability, entrepreneurship, and faster evolution.”

Mark Vletter, founder of Voys and Devhouse Spindle, has always believed in self-organization in the workplace. He envisioned a system that would create an environment of equality and fairness for his colleagues. Voys, Spindle’s ‘big brother’, used a no-management paradigm (the Voys-model) for several years before Holacracy was introduced. The team was clear about the path to follow — believing in each person on the team, giving people freedom within their roles and letting them fuel the development of the best telecom provider in the market.

“My core values have always been around equality, fairness and honesty. This is the foundation of everything we have done here. ”

The right values and efforts were in place but Mark felt that there was still a missing piece of the puzzle. He was looking for a proven system that would allow Voys and Spindle to reinforce equality and provide clarity on what everyone’s responsibilities were. Both companies have now been using Holacracy as their operating system for a little over six months. With his blunt honesty, Mark shares his insights into what Holacracy has changed, not only for Voys and Spindle’s team but also for him personally.

“We wanted to find a foundation from which to implement individual accountability without creating a hierarchy”

“Before we adopted Holacracy, we had done a test and discovered the two main problems in our company: We were lacking clarity around responsibilities and we were lacking a system to provide effective feedback on people’s work. People wanted to be more goal-oriented. These were the main challenges in our old system. Once we became aware of this, we wanted to find a foundation from which to implement individual accountability without creating a hierarchy. We initially tried to fix our old system but then we discovered Holacracy, which automatically provides solutions to the problems we had been struggling with.”


VOYS IS THE FASTEST GROWING B2B TELECOM PROVIDER IN THE NETHERLANDS. DEVHOUSE SPINDLE IS A SHACK FULL OF NERDS CODING ON THE WORLD’S LEADING COMMUNICATION PLATFORMS. THE COMPANIES EMPLOY MORE THAN 80 PEOPLE.

Faster evolution

“Holacracy brought us accountability, entrepreneurship, and faster evolution. The first year, when I went on vacation the company halted while I was away. The year that followed, the company continued operations during the holidays, but it didn’t evolve. The past few years the company evolved a bit while I was away, and this year — with Holacracy in place — lots of things improved during my absence.”

“In the past, there would be a stack of operational work waiting for my approval; if not physically on my desk, at least in people’s minds. It is great to see how far some people have advanced during the past five months; some of them are much better at implementing Holacracy than I am.”

Getting things done in a company

“Holacracy is not a complete system; it doesn’t say anything about a company’s culture, onboarding people and so on. All it does is organize the work. But it does this really well. You could call it a method for getting things done in an efficient way in a company. I really like the metaphor about an operating system. Holacracy is an operating system for us. Getting people involved and helping them to become entrepreneurial is the most crucial and difficult part, in the long run.”

Treat Holacracy as a proven system

“The system consists of many rules and it’s not easy to implement Holacracy. But, when you analyze it, it makes so much sense. We treat Holacracy as a proven system; we never had any debate on whether or not a part of it is good or bad. We take it as a whole. The system has evolved this way for a reason. We don’t want to develop a new system; we want to adopt a proven one.”

Holacracy is not easy

“Learning Holacracy is like learning how to play Monopoly, but, with a two centimetres thick rule book. Without the help of someone who has played the game before; in my opinion, that is almost impossible. Therefore, if you are thinking of implementing Holacracy at your company, my advice would be: hire a coach. Seriously: hire a coach. Of course, you can learn how a tactical meeting works, but when there is nobody around to explain what the secretary has to do, what the role of the facilitator is, or what a Rep Link does, it gets really difficult in practice. When you implement a whole new system in your company it is really important to have someone who will handle the difficult questions, and there will be a lot of those, believe me.”

Scale faster

“Holacracy allows organizations and its business processes to develop and validate much faster. In Lean, you have the build, measure, learn cycle for developers. Holacracy enables the same process, but for a company. With the world evolving at an exponential speed, there is always an opportunity to learn and improve. If your company doesn’t grab this opportunity, it’ll cease to exist.”

“Holacracy allows organizations and its business processes to develop and validate much faster.”

Empowering

“One of our colleagues made a nice comment after one of our governance meetings. He said: ‘This is the third radical reorganization this month and again nobody even noticed. And every time the change doesn’t interfere with our everyday work, it just empowers us to work better’.”

“If we were using an ordinary system and we wanted to introduce a major restructuring, it would stop the entire team; it would be a major thing for people to have to adjust to. But no one complained about a missing circle, changed structure etc. This is just an example and it shows how much faster and easier changes are adopted within a Holacratic company.”

Personal effectiveness

“I feel that Holacracy has made me much more effective and it has made me conscious of what I do for our organization. When I come back from several weeks of holidays and there is nothing waiting for me, well, maybe this is a sign that I’m not needed here as much as I thought I was. Why do I even have a Lead Link role? Someone else may fulfil it better. In the meantime, I can use my time and energy in parts of the company that are located in other countries and that are still in the starting phase. My skill set is much more needed there.”

debbievanveen-1

About the continuous evolution of her team, lowered stress factors, and more Holacracy-related topics.

Today we’d like to share with you the story of a woman who really appreciates owning her work and advancing her work in her own way. Debbie van Veen is a member of the Springest team and along with her colleagues she is working on developing “the Amazon of Learning”. Despite being only in her twenties, Debbie has already experienced both a traditional, hierarchical company structure and a self-organizing counterpart. She shares her insights with us about being part of both environments.

This is who I am.

Before I joined Springest, I worked as part of a hierarchical company for a while, where we had managerial levels. It was a good company with open-minded people. We were given a certain level of freedom. However, almost every time I tried to use this freedom, my initiatives would collide with managers trying to exercise their control. I wanted to change things; improve processes. Many times I was told that “that is not my job”. It made me feel out of place. I felt stifled in my ability to fully contribute. Wanting to make a meaningful contribution is simply part of my nature. This is who I am.

We used to think, “What the heck is this H-thing!”

It is funny to think back on the first impressions we had about Holacracy. One day, Diederick Janse came to Springest for a visit. I remember people reacting quite strongly to the ideas Holacracy introduces. Holacracy proposes a new mindset; it is a radical change. No doubt there is some resistance present at the beginning. Now, I can honestly say, I can no longer imagine working any other way! Holacracy revolutionized our world. Personally, I loved it from the beginning, because it was so different from what I was used to in my previous workplace.

Two reasons for lower stress with Holacracy

We have many interesting discussions at Springest. We love expanding on different topics. The other day, we had a conversation with Ruben (Ruben Timmerman, the founder of Springest) about burnout and other harmful, stress-related conditions. Our conclusion was that we are now less prone to developing them. In Holacracy you are not your job. In other companies, a job becomes your identity, your function profile. Conversely, in Holacracy you create a role not because of or for a person. You create a role for one purpose only: to get things done. A role is not a synonym of a person. It is a separate “living” thing. And I think that what happens is that if you separate the person from the role, people start to feel less stressed.

Another very distinctive trait of our environment is the lack of managers. There is no one here who is going to micro-manage me, pressure me and so on. Ah! Everyone knows this kind of situation: “Anna, you have to finish this report and give it to me by tomorrow noon!” This leads to a person sitting up at night, stressing, not feeling well and all that just to make sure they get it done before the deadline, even though this might not even be essential for the company at all. There might be dozens of other things that would add more value! You know, I don’t mind working overtime, not at all, but here at Springest I just do that spontaneously whenever I feel it is needed. We are all rational creatures and we can prioritize, communicate and deliver in a timely manner. We do not need to be pressured to pull our weight. In Holacracy, everything springs from the inside. It is all about intrinsic motivation. I want to fulfill my roles, I want to contribute and be as effective as possible. So, we are achieving the same or even more, without negative side effects.

I think we work harder now than we did before we were introduced to Holacracy. Despite that, we feel more energetic! I can decide for myself when I want to work on a particular item. This allows me to manage my work based on my energy levels, which turns out to be a much more productive approach compared to just time management.

Continuous evolution will always keep us moving in a positive direction

Within the circles, people often come up with new ways of getting things done. We often think of ways to improve our results. Therefore, the roles and the circles are constantly evolving. This way, our business also evolves and adapts. We do not stand still and I think this is great for Springest! The outside world is quickly evolving and we are able to stay up-to-speed. Let me give you a few examples. If my colleagues see a need for a new project or product, Holacracy gives them tools to make sure it gets integrated into our organization immediately. If something changes, and I start taking a repetitive individual action, each governance meeting gives me and others an opportunity to capture this new action into a clear accountability or a role. Another example refers to our quarterly reviewed OKRs (Objective and Key Results). We actually did that a few days ago. The new OKRs brought a tension that got resolved during one governance meeting. We merged two circles to achieve a better fit for our new objectives. It was a substantial change for a company, but with Holacracy both small and big changes, occur organically. Therefore, we are continuously evolving in a seamless way. It feels like embracing Holacracy and an evolutionary approach is in the Springest DNA 🙂


Results-oriented: During the tactical meetings, all the tensions turn into tangible next-actions for roles. “Create project XYZ”, or “Specify terms of contract X”, are examples of actionable items we get out of each tension we bring in. That is quite different from the traditional way of running meetings that I experienced in my past. I used to leave them with unresolved issues and fuzzy decisions that everyone felt confused about.

I love that people know what to expect of me. With the transparency Holacracy offers, it is always clear to everyone who is responsible for what. You know who to turn to; who has authority over what issue. This makes the decision-making process much faster.

Rigidness: I like it! I compare our meetings with other meetings I attend outside of Springest. I hate to say it, but often they are nothing more than a waste of time. People just switch topics, the loudest voices are heard and a chairman always has the last word… it is basically just chaos. You are not given space to say what you really think; to resolve your roadblocks and contribute. At the end of each meeting I have just one thought in my head, “I didn’t even get to say what I wanted”. It is so demotivating! With Holacracy the meetings are quite rigid. That means that there are rules that apply to everyone equally. We flow through each meeting by following strictly stipulated steps that allow us to truly process issues in a productive manner.

Space and time: With Holacracy I know it is normal to feel tensions. If I know there is something to process, I process it. I think that expressing your needs and impediments is easier in Holacracy, especially for people who are shy by nature. Everyone is given time and space. So you do not have to be loud to be heard. With Holacracy we experience equality. The system is there for each and every one of us.

What I like most about Holacracy is that during the meetings, I bring a tension and I speak directly about my tension, in reference to my role. This is important to me personally, because I used to spend quite a bit of time chit-chatting. Now things get done!

I wrote this article for Energized.org and it was first published on Medium.
snappyapp-snappyapp-today-at-19-35-38

Jak rozpoczynamy transformację w Holakracji?

Dziś kilka słów  na temat podejścia przetestowanego w ramach wprowadzania Holakracji do organizacji. Artykuł opiera  się  w większości o moje własne doświadczenia w ramach Energized.org w Holandii i Polsce (bowiem od  marca 2017  mamy pierwszą organizację w naszym  kraju!). Artykuł nie zawiera detali/szegółów w naszym procesie, a jedynie ogólne komentarze dot. procesu i kilka przykładów organizacji.

A zatem do rzeczy!

Podejście numer jeden: ‘Idź na całość’

Zakres wprowadzenia Hola: system jest wdrażany w całej organizacji  w tym samym czasie i zaczyna rozwijać się we wszystkich departamentach/zespołach (wszerz i  wzwyż ).
Pierwszy krok: podpisanie Konstytucji przez CEO/osobę decyzyjną w organizacji (na samej górze).
Dalsze kroki: Hola rozrasta się równomiernie w całej organizacji, każdy Krąg rozwija podobną wiedzę i praktykę w podobnym czasie ze wsparciem Facilitatora/Coacha  poprzez treningi i wspólne spotkania.
Przykład z życia wzięty: Springest rozpoczęło Hola-przygodę w styczniu 2013 i od tamtej pory urosło z 12 do około 40 osób wraz z Holakracją. W tym czasie również zdobyło nagrody dla najlepszego pracodawcy w Holandii 
Kolejny przykład: Voys oraz Spindle. Podobna historia do tej ze Springest. Tutaj samoorganizacja rozpoczęła się w marcu 2015 i również nadal sobie bryka!

Podejście numer dwa: Ewolucyjnie od góry z dozą niepewności i zaciekawienia 

Zakres wprowadzenia Hola: stworzenie Kręgu Głównego w organizacji gdzie zasiadać będą główni decydenci i to oni rozpoczynają pracę nad sobą i organizacją poprzez radykalną samoorganizacje i samozarządzanie. Jest to test, bez założenia że koniecznie cała organizacja podąży ich śladem.

Pierwszy krok: podpisanie Konstytucji przez CEO/osobę decyzyjną w organizacji (na samej górze).
Dalsze kroki: Hola rozrasta się w miarę potrzeb i chęci. Krąg Główny (w tym przykładzie) był wspierany na przełomie 8 miesięcy z przerwami. Pierwszy Pod-Krąg był wspirany przez Coacha przez 4 miesiące (średnio raz w tygodniu 3-4h wspólnej pracy). Dalsze kroki obejmują takie aktywności jak treningi, spotkania, praca nad zachowaniami i nawykami.
Przykład z życia wzięty: organizacja zajmująca się przetwarzaniem danych na rynku Benelux i ich Glassfrog. Poniżej kilka dat aby pokazać ewolucyjność rozwoju w Hola-stylu wiedzioną potrzebą i napięciami w systemie.
Marzec 2016 – rozpoczęcie pracy w Holakracji na poziomie Kręgu Głównego
Wrzesień 2016 – powstanie Pod-Kręgu koncentrującego się na celu ‘Happy Customers’
Grudzień 2016 – powstanie Pod-Kręgu ‘Innovation’
Styczeń 2017 – rozwiązanie Pod-Kręgu ‘Innovation’ oraz powstanie Pod- Kręgu ‘People’ z celem ‘Happy & Committed People’
Luty 2017 – powstanie Pod-Kręgu ‘Marketing’ z celem ‘External & Internal visibility’


Dodatkowy pasek przy jednym z Pod-Kręgów jest zastosowany aby chronić dane organizacji.


To samo podejście jest obecne w pierwszej implementacji Holakracji w Polsce w firmie produkcyjnej z Wałbrzycha 

Podejście numer trzy: ewolucyjnie z założeniem ‘idź na całość’

Czyli, jesteśmy zbyt duzi aby zrobić to w jednym skoku i rozwijać się razem w podobnym tempie, ale właśnie to jest naszym celem. Zatem, rozpoczynamy tak szeroko i wysoko jak możemy, i jako jedną z wczesnych aktywności – rozpoczynamy szkolenie wewnętrznych Facilitatorów i Coachy Holakracji którzy pomogą przyśpieszyć naszą samoorganizację.
Pierwszy krok:
 taki sam jak wyżej – Konstytucja.
Dalsze kroki: Hola z założenia rozrasta się w całej organizacji, Kręgi wchodzą w samoorganizację i treningi w kohortach. Każdy Krąg jest wspierany przez wytrenowanego Coacha z założenia w granicach 4-5 miesięcy (średnio 3-4h tygodniowo).
Przykład z życia wzięty: Organizacja z branży opieki zdrowotnej, rozpoczęła Hola-przygodę  pod koniec 2015 i nadal ją kontynuuje ze wsparciem Energized.org (organizacja liczy 2500 osób).

A zanim organizacja zdecyduje się na wdrożenie Agile na sterydach to często…

  1. Wysyła kilka osób na tak zwane PCT (po tym podstawowym kilku dniowym szkoleniu macie tak zwanych ‘Certyfikowanych Praktyków Holakracji’). Po PCT, osoby mogą w większym stopniu wyczuć czy aby Holakracja w formie praktycznej spotyka się z ich wyobrażeniem Holakracji sprzed PCT.
  2. Organizuje PCT w swojej organizacji dla wszystkich bądź wybranych członków.
  3. Organizuje jednodniowe demo które ma za zadanie przekazanie podstawowych informacji o Holakracji, jej wartości, elementów oraz doświadczenie spotkań Holakratycznych – to podejście wybrała między innymi  pierwsza organizacja w Polsce.Po demo wszyscy uczestnicy mieli okazję wyrazić chęć bądź brak chęci organizacji w stylu Hola  *Wybrali to pierwsze 
  4. Kilka organizacji połączyło demo z odwiedzianami w partnershich organizacjach Energized.org które żyją w Hola-stylu od lat kilku.
  5. Zapewne istnieją inne opcje przedsmakowania Holakracji – dla przykładu, jeden z prezesów organizacji mieszczącej się we Wrocławiu był już na 2 meetup’ach i dyskusjach o Hola. Również zaprosił do udziału w wyjeździe z klastrem IT którego jest częścią. Małe kroki a cieszą 

Mit/zarzut dotyczący Holakracji

Na koniec, chciałabym zwrócić uwagę na jeden mit/zarzut/błędne rozumienie Holakracji. Holakracja nie jest ‘one fits all’. Te wszystkie organizacje (w samej Holandii mamy ich ponad 40) mają swoją specyfikę i rozwijają się w ewolucyjny sposób dostosowany do własnych potrzeb.

Mówiąc o Holakracji, iż jest to system który się wtłacza w takiej samej formie we wszystkich organizacjach i przynosi on takie same struktury jest jak mówienie że wszystkie organizacje, które są oparte o tradycyjną hierarchie ludzi (na tym opiera się władza), mają również system ‘one fits all’. Oba systemy – Holakracja (organizowanie władzy wokół celu organizacji i w sposób rozdystrybuowany) oraz tradycyjny sposób organizowania władzy – przynoszą jedynie podstawę, główne założenia, filozofię, wartości, a to co na tym wyrośnie i w jaki sposób, zależy przede wszystkim od specyfiki każdej organizacji.

Różni się również, w przypadkach Coachy i organizacji z doświadczeniem w systemie, podejście do jego wdrażania. Na przykład, w ramach Energized.org mamy ogólne ramy procesu zmiany na około 5 miesięcy, natomiast są to ramy ogólne, nie szczegółowe i sztywne. Wszystko będzie zależeć od realiów jakie napotkamy i obecnych potrzeb zespołów.

To tyle na dziś  Mam nadzieję że znaleźliście tutaj coś ciekawego! Do następnego!

man-wearing-blue-blazer-on-business-meeting-2210x1473

Holakracja w Polskiej organizacji – część 1

Dokładnie miesiąc temu rozpoczęliśmy pierwszą w Polsce transformację w oparciu o Holakrację!

Dość ekscytujący krok dla naszej rodzimej sceny biznesowej  Jest wciąż bardzo wcześnie, zdecydowanie za wcześnie aby mówić o jakichkolwiek znaczących rezultatach. Niemniej, nie za wcześnie aby zacząć się dzielić pewnymi zdarzeniami i refleksjami. Oto i one!

Podstawowe informacje o organizacji:
Liczba osób: 80, z czego zaangażowanych obecnie w pierwszy Krąg – 8
Branża: produkcja aluminium
Stan przed Holakracją: hierarchia oparta o stanowisko prezesa, dyrektora, kierowników, robotników fizycznych oraz pracowników biurowych.

Uogólniając, daty i kroki podjęte do tej pory:
28.02.2017 odbył się oficjalny Kick Off i podpisanie Konstytucji
07.03.2017 pierwsze spotkanie w Hola-organizacji
15.03.2017 drugie spotkanie w Hola-organizacji

Kilka ciekawych sytuacji i refleksji z dotychczasowej przygody…

Opiekun Kręgu po drugim spotkaniu z ciepłym wyrazem twarzy i nieco rozmarzonym uśmiechem: “Ciekawe, czuję jakbym był takim dużym blokiem na ziemi przez ostatnie lata. Ostatnio podjęliśmy fundamenty tego bloku. Teraz zaczynam czuć jak się powoli luzuje, staje się łatwiejszy to ruszenia. Dziś czułem to naprawdę wyraźnie po raz pierwszy, powoli zaczynamy razem w tym Kręgu odłączać elementy tego bloku”

Komentarz: Opiekun Kręgu to Prezes organizacji który podpisując Konstytucję scedował władzę na system i zestaw zasad którym każdy podlega w tym samym stopniu, jak w każdej dobrej grze zespołowej.

Jeden z Członków Kręgu podczas spotkania podzielił się z nutką dumy i zadowolenia w głosie: “Mikołaj (zwierzchnik przed Holakracją) podszedł do mnie w ostatnim tygodniu po naszym pierwszym spotkaniu i chciał abym wykonał działanie związane z wypełnieniem dokumentacji. Zanim zaczęliśmy nowy sposób działanie to często było ‘spychane’ na mnie. Odważnie pamiętając nasze nowe zasady gry, zapytałem do której Roli ten projekt należy. Okazało się iż jest to coś czego Mikołaj nie może ode mnie oczekiwać w naszym obecnym układzie.’

Komentarz: Mikołaj może przynieść pracę którą trzeba wykonać na Spotkanie Zarządcze, uchwycić ją w jawnie dla wszystkich opisanym obszarze odpowiedzialności, który później zostanie przypisany do jednego z Członków Kręgu. W ten sposób, między innymi, tworzymy organizacje w których jest nam łatwo, bez posiadania zwierzchników, zrozumieć czego od jakiej Roli możemy oczekiwać i co każdy dokłada do celu organizacji w ramach samoorganizacji. To też nie sprzyja tworzeniu się niejawnych układów z imbalansem władzy.

Poruszanie ‘nie poruszanych’ tematów przez różnych Członków Kręgu, z goła wydających się błahymi, ale jak każdy kto z organizacjami pracuje, wie że to te ‘błahe’ tematy tworzą kulturę i środowisko sprzyjające dobrej współpracy.

Członkowie Kręgu przynieśli m.in. następujące napięcia: ‘Dlaczego niektórzy pracownicy mają łatwy dostęp do kawy a inni nie’, ‘Co z parkingami na drugim piętrze? Jak możemy je zagospodarować w sposób transparentny i fair?’

Komentarz: wraz z wkroczeniem Holakracji do organizacji często obserwuję zjawisko poruszenia tematów czy też interpersonalnych niedomówień,  które siedzą w organizacjach zakopane, nie ruszane, nie odkurzane od długiego czasu. Dla osoby ‘z zewnątrz’ może wręcz wydawać się, że to sam system powoduje te problemy. Jedyne co samoorganizacja tutaj przynosi to naświetlenie niestrawności siedzących w zespole. Jak w każdej nowej sytuacji grupowej jeszcze trochę sztormów przed nami zanim zaczniemy się ‘normować’ jako grupa w nowym systemie działania i myślenia (nawiązuję tutaj do faz rozwoju grupy a zng. forming – storming – norming – performing)

Kilka obaw i zapytań:

  1. ‘Mamy dużo Ról, zastanawiamy się jak będziemy się odnajdywać w przyszłości w naszej nowej strukturze.’
  2. Wybory Moderatora i Sekretarza Kręgu – ‘kto będzie nam służył najlepiej?’
  3. Jak wbudować niektóre z istniejących procesów w naszą nową sferę samoorganizacji?
  4. Efektywna komunikacja z szerszym środowiskiem Kręgu

***

Każda transformacja ma swoje cechy właściwe oraz innego typu rezultaty na kilku skalach (które w dużej mierze opierają się o początkową motywację i potrzebę organizacji decydującej się na zmianę, oraz jej punkt startowy w postaci kultury organizacyjnej, struktury, kontekstu itd.)

W przypadku zmiany w organizacje Holakratyczna możemy myśleć o tych potencjalnych rezultatach:

– rozdystrybuowana władza pomiędzy pracowników, zamknięta w transparentnej strukturze (w przeciwieństwie do władzy trzymanej przez nielicznych i w niejasny sposób podejmowanych decyzji, polityki, układów itp.) Organizacja przestaje być zależna od jednej bądź kilku osób. Organizacja polega na wiedzy i doświadczeniu wielu (każdy posiada jasno opisaną swoją ‘część’).
Można by zadać sobie pytanie: Które organizacje cechują się wyższą odpornościa w długim terminie? Te opierające się na znacznej mniejszości czy też te, które wykształcą sobie system oparty i czerpiący z większości swojego potencjału kierowanego celem organizacji? Jak to Tony Hsieh ujął, on nie myśli o Zappos w perspektywie 20-30 lat a raczej w perspektywie setek lat.

– obecnością celu organizacji w każdej jej części składowej (w przeciwieństwie do braku czasami nawet tego ogólnego celu, nie mówiąc o przetłumaczeniu celu na części mniejsze tak aby każdy wiedział jaki jest jego wkład w dobro ogółu),

– funkcjonowanie w oparciu o elastyczne elementy które są wspierane meta-procesem dla ich ewolucyjnego rozwoju i samoorganizacji (vs. reorganizacje/restrukturyzacje firm raz na jakiś czas, zarządzane odgórnie przez nielicznych, czasami powodujące podobną ilość problemów do tej którą mają za zadanie rozwiązać),

– wsparciem budowania organizacji opartej na autentyczności (vs. sztuczne zachowania stworzone przez fakt życia w hierarchii jaką znamy).

***

Jak to wygląda w Twoim przypadku? Gdzie leży decyzyjność i odpowiedzialność w Twoim środowisku pracy? Kto i w jaki sposób ma szansę wesprzeć  i rozwijać cel Twojej organizacji? Podziel się swoim doświadczeniem!

webdesigners-sticky-notes-free-photo-2210x1528

4 kluczowe zmiany spowodowane wprowadzeniem Holakracji i radykalnej samoorganizacji

Jak znaczne zmiany i w jakich obszarach Holakracja przynosi, zależy od tego na jaki “grunt” ten nowy system trafi. Jest conajmniej kilka obszarów które zachowują się podobnie w większości firm z którymi współpracowałam, niezależnie od płaskości bądź hierarchiczności sytuacji wyjściowej, bądź innych czynników na poziomie organizacyjnym. To co zazwyczaj jest zróżnicowane to natężenie zmian, dla przykładu niektóre firmy odnotowały większy wpływ Holakracji na motywacje pracowników niż inne.


Informacje zawarte w tym artykule są oparte na wynikach jakie zgromadziłam w ramach roli Impact Researcher przez ostatnie kilkanaście miesięcy w organizacji Energized.org. Celem roli jest zbadanie siły wpływu Holakracji na partnerskie organizacje. Obserwacje i badania (stan na wrzesień 2016) zostały przeprowadzone w około 15 organizacjach które wprowadziły Holakrację. Wielkość organizacji: pomiędzy 30 a 2500 pracowników. Branże: różnorodne, od IT po szkoły i opiekę zdrowotną.

Obszary zmian

Kto robi co, bądź raczej, co robi kto

Po wprowadzeniu samoorganizacji trzymanej w ryzach określonych zasad Holakracji, niezależnie od wcześniejszej formy zarządzania (hierarchia, flat, agile itp), nowy model przynosi znaczną poprawę w klarowność rozprzestrzenienia decyzyjności. Jest to zmiana która występuje u niemal 100% respondentów.

Z moich obserwacji i doświadczenia, ta poprawa jest związana z trzema wzmacniającymi się nawzajem cechami Holakracji jako systemu:

  • wysoka transparencja (każda osoba ma wgląd w stukturę organizacji, obszary decyzyjności, osób opiekujących się tymi obszarami itp.),
  • wysoka jakość decyzji strukturalnych, oparta na danych (realistyczność struktury) nie na ‘planowaniu i przewidywaniu’,
  • wysoka klarowność struktury, dojrzała struktura Holakracji jest, jak praktycy to określają, bardzo ‘elegancka’. Przejrzysta, łatwa do zrozumienia, łatwa do użycia. Każda osoba jest przypisana do klarownie opisanych obszarów.

W większości organizacji, wraz ze wzrostem liczby pracowników i poziomów zarządczych, spadająca klarowność podejmowania decyzji, przejżystość systemu oraz ‘nieoficjalne’ wpływy grup interesu i jednostek, powodują ‘zaciemnienie’ rzeczywistości.

Efektywne decyzje

Skutkiem posiadania w każdej roli autorytetu do podjęcia semi-niezależnej decyzji jest znacznie skrócony czas podjecia działania, rozpoczęcia nowego projektu, zainicjowania innowacji, itp. Decyzja którą ty podejmujesz w ramach swojej klarownie opisanej roli nie potrzebuje dalszego potwierdzenia ze strony menedżera, seniora, dyrektora czy też innej osoby która w przeszłości zajmowała się zatwierdzaniem tego co (i często jak) robisz.

Z drugiej strony spotkałam się w firmach które nie wprowadziły systemu menedźerskiego (tak zwane, płaskie struktury zarządzania) z problemem braku decyzyjności bądź szukania nadmiernie konsensusu, co w rezutacie przynosiło podobny efekt jak w firmach hierarchicznych – efektywność na niskim poziomie.

Efektywność decyzji to nie wszystko czego potrzebuje zdrowo funkcjonujący system decyzyjny. Decyzje w Holakracji są efektywne (podejmowane w sprawny sposób) ale również bezpieczne (dlatego że system używa dość specyficznych narzędzi i pozwala na łączenie tych dwuch aspektów, o czym więcej w kolejnych postach).

Podobnie jak pierwsza zmiana, i ta została wymieniona przez niemal wszytskich respondentów.

Rozwój zawodowy jednostki

Jednym z najciekawszych zjawisk jest zmiana w perspektywie rozwoju zawodowego. Dzięki klarowności wspomnianej powyżej, każda osoba widzi jakiego typu role są dostępne i może podjąć działania w kierunku przypisania danej roli. Poza tym jeżeli uważasz ze organizacja mogłaby wprowadzić dodatkową rolę bądź fokus w ramach istniejących ról, zawsze możesz zaproponować rozszerzenie obecnej struktury w ramach procesu zarządczego (proces który pozwala każdej osobie na wprowadzenie usprawnień w strukturze). Zdecydowana większość osób z którymi rozmawiałam podczas przeprowadzania badania na temat zmian spowodowanych Holakracją, wskazywała na zwiększone możliwosci rozwoju kompetencji zawodowych.

Motywacja i zaangażowanie

Kolejny obszar gdzie zaobserwowano znaczną poprawę dotyczy motywacji i zaangażowania pracowników. Główne powody w tym przypadku sprowadzają się do faktu ‘posiadania’ ról i, jak wiele osób to określało, uczucia prowadzenia małej firmy w ramach dużej firmy (przedsiębiorczość która tkwi w wielu z nas, czasami nie jesteśmy tego nawet świadomi!). Ten fakt stanowił najczęstszy powód zwiększonych zasobów energii i chęci do wypełnienia swojej części pracy w ramach koła i organizacji.

Kolejnym znacznym czynnikiem wspominanym przez wiele osób była jasna celowość działań. W obu przypadkach, byłej hierarchii bądź płaskiej struktury, cel firmy był często nie dostatecznie wyartykułowany (nie wspominając o celu jednostki w strukturze organizacji). Holakracja jest oparta na celowości działań. Jest to niejako kręgosłup tej struktury który jest użyty do ewolucji organizacji. Zapewnia on iż wszytskie role i koła pozostają zsynchronizowane.

org-chat-from-hierarchy-to-circles

Dlaczego powinniśmy zainteresować się nowymi, turkusowymi formami organizacji, jako realną opcją dla naszej firmy?

W tym artykule znajdziecie: kilka argumentów i liczb opisujących naszą organizacyjną rzeczywistość, pokrótce opisany turkusowy model organizacji i jego przykłady (nowy model myślenia i działania w biznesie) oraz trochę o Holakracji jako jednym z turkusowych rozwiązań.


Jedna ze zmian która zachodzi wraz z wprowadzeniem Holakracji: od hierarchi ludzi (‘command and control’) do kręgów kierujących się jasno określonymi celami organizacji.

Odpowiadając na pytanie w tytule – jest wiele powodów. Dla mnie najbardziej motywującym jest tworzenie środowisk gdzie spędzamy 35% naszego życia i jesteśmy z tego, jeżeli nie dumni, to przynamniej zadowoleni; tworzenie organizacji w których nie spędzamy 8 godzin dziennie z oczekiwaniem na ich koniec i rozpoczęcie tej wartościowej części dnia. Praca i życie poza pracą może być równie satysfakcjonujące. W chwili obecnej dla wielu ludzi osobne aspekty nas, mogą stać się jednym życiem którego chcemy.

Teraz trochę danych, aby przemówić do tej racjonalnej połowy naszego organu zwanego mózgiem. Dwa argumenty poniżej nie wyczerpują listy. Zaledwie ją zaczynają.

Argument numer jeden: wymierające organizacje

Dlaczego? Zapewne wiele czynników i zmiennych. Jednen z nich:

Świat który otacza współczesne organizacje podlega coraz szybszym zmianą. Jak Zygmunt Bauman przewidział wiele lat temu, rozpoczęliśmy życie w płynnej rzeczywistości. Nieustanna zmiana otaczającego nas środowiska, w swojej naturze, wymusza od jednostek, grup, organizacji, adaptacji do nowych warunków.

Problem tkwi w fakcie iż sposób w jaki jesteśmy zorganizowani (hierarchia, sztywna struktura oparta na kontroli top-down) nie jest przystosowany do obecnych realiów. Nie został on wynaleziony dla potrzeb bycia elastyczną, innowacyjną, otwartą strukturą. Początki tego systemu który obecnie dominuje nasze myślenie i działanie tkwi w rewolucji przemysłowej. Został on skodyfikowany na jej potrzeby. 

Jedno z najnowszych badań przeprowadzone przez McKinsey pokazuje iż 30% z obecnie istniejących dobrze prosperujących firm, w przeciągu 5 lat nie będzie już częścią naszej codzienności. Aby powiedzieć to w bardziej dobitny sposób, wybierz trzy firmy które obecnie nieźle sobie radzą, i wylosuj jedna z nich… 

Jeden z dobrych przykładów: Kodak vs. Fuji Films. Zerknijcie na TedTalk’a którego znajdziecie poniżej. W nim Martin Reeves idzie dużo głębiej w temat organizacji i ich funkcjonalności we współczesnym świecie.

Argument numer dwa: ludzie

Kolejnym punktem który powinien zachęcić nas do rozważenia mniej standardowych sposobów organizacji pracy, jest procent osób które nie czują się zaangażowane w to co robią. Gallup w 2015 roku wskazał iż zaledwie 32% osób jest zaangażowanych w pracę.

Ciekawe wyniki pokazało także badanie EY: ‘Wśród głównych przyczyn odejścia z pracy ankietowani wskazali w pierwszej kolejności niski wzrost płac (76 proc.). Ale w czołówce powodów odejścia z pracy znalazły się też nadgodziny (71 proc.), brak atmosfery sprzyjającej pracy w grupach (71 proc.)a także przełożony, który nie pozwala na elastyczne warunki pracy (69 proc.).’

Ten stan rzeczy wpływa negatywnie na ludzi; to z kolei wpływa negatywnie na wyniki organizacji. Koszty retencji, troska z jaką pracownicy odnoszą się do produktu czy też klienta (‘happy employee makes a happier customer’), strajki, niskie zaangażowanie i efektywność pracy…

Sztywny, hierarchiczny, mało angażujący pracowników sposób organizacji naszych miejsc pracy, nie jest jedynym czynnikiem który wpływa na powstanie tych szarych liczb. Niemniej jednak, po obserwacji kilkudziesięciu firm, śmiem twierdzić iż sposób w jaki organizaujemy się jest niesamowicie ważnym punktem który może przynieść wiele dobrego dla pracowników, właściecieli firm i ogólnego dobrobytu.

Nie zrozumcie mnie źle…

Proszę nie zrozumcie mnie źle, nie twierdze iż hierarchiczny (tradycyjny) sposób organizacji to zło wcielone i zastąpienie go stworzyłoby miejsca pracy ze 100% satysfakcją wszystkich zaangażowanych i organizacjami które trwają wiecznie.

Moim argumentem jest raczej fakt iż hierarchia jaką znamy jest modelem przeszłości, który nie służy obecnym wymaganiom rynku i potrzebom ludzi.

Dyskusja na ten temat jest fascynująca jako iż zmiany w tym temacie są bardzo realną opcją! Jest to jeden z elementów naszej rzeczywistości na który możemy mieć realny wpływ, i o którym mamy już dość sporą wiedzę i pionierów na rynku!

Przykłady organizacji i know-how

Przechodząc do tej wiedzy – dobra wiadomość! Jest wiele organizacji które pokazały iż nowy system charakteryzujący się ewolucyjnym rozwojem firmy gdzie władza i odpowiedzialność jest rozdystrybuowana (w samo-zarządzających się zespołach) w bezpieczny i angażujący sposób, nie jest utopią.

Aby poznać wiele przykładów zachęcam was do lektury: Reinventing Organizations, F. Laloux.

Na własnej skórze…

Zanim dołączyłam do Energized.org, byłam poniekąd związana z zarządzaniem i Agile (m.in. współpracując przy projekcie w Spotify). Agile jako ruch i metodologia przyniósł dużo dobrego do naszej organizacyjnej rzeczywistości!

Nowe modele idą jeszcze dalej i w holistyczny sposób pozwalają stworzyć organizacje które poniekąd działają, jak ja to ujmuję, jak ‘Agile na sterydach’ (o tym w innym artykule).

Od zeszłego roku działam aktywnie w ramach Energized.org i mierzę, piszę, obserwuję implementacje Holakracji. Fascynująca podróż które odmieniła moje postrzeganie świata na dobre :).

Holakracja – turkusowy system operacyjny dla organizacji

Obecnie moje doświadczenie jest związane głównie z Holakracją (model turkusowej formy organizacji, kładący duży nacisk na samo-organizację i celowość działań).

Jedna z kapitalnych cech Holakracji to generyczny charakter tego modelu i szeroka możliwość jego zastosowania. Obserwacja kilkudziesięciu firm działających w tym modelu daje mi pewność iż jest on możliwy do zastosowania niezależnie od gruntu na jaki trafi, pozwalając organizacji na rozpoczęcie transformacji w stronę turkusowej organizacji.

Po zaadoptowaniu Holarkacji, każda organizacja wygląda inaczej a zatem nie jest to przykład systemu ‘one fits all’. Holakracja jest oparta na kilku zasadach które są wspólne dla wszytskich organizacji, natomiast ewolucyjny charakter systemu prowadzi do powstania bardzo specyficznych dla danych potrzeb i kontekstu rozwiązań.

W następnym artykule podzielę się z wami kontynuacją moich przemyśleń i kilkoma przykładami ‘z życia turkusowej organizacji’. We wcześniejszych postach możecie znaleźć trochę na temat elementów Holakracji (po polsku) oraz historie ludzi którzy pracują w turkusowych organizacjach (po angielsku). 

W między czasie, jeżeli chcesz się czymś podzielić bądź zadać pytanie, proszę zostaw komentarz lub skontaktuj się ze mną bezpośrednio.

Czołem i do rychłego!

Źródła użyte do stworzenia tego artykułu:

  1. Reinventing Organizations / F. Laloux
  2. http://www.gallup.com/poll/188144/employee-engagement-stagnant-2015.aspx
  3. http://www.annualreviews.org/eprint/JJ4nHYsmGZbdeZH5SxKF/full/10.1146/annurev-orgpsych-032414-111418
  4. http://www.ted.com/talks/martin_reeves_how_to_build_a_business_that_lasts_100_years
  5. http://gazetapraca.pl/gazetapraca/1,90445,19036299,szczesliwy-pracownik.html