dream-job-pixabay-1-1140x550

Refleksja nad byciem w pełni sobą w pracy, inspirowana historyjką z życia Znajomych

dream-job-pixabay-1-1140x550

Znajomi: pracują w dużych korporacjach, On – Dyrektor, Ona – Kierownik Projektu. Oboje bardzo zaangażowani w kluczowe dla firmy projekty. Dwójka dzieci, które po wakacjach rozpoczynają szkolny etap swojego życia. Ważny temat w rodzinie – wybór szkoły. Kryteria wyboru: wartości, relacje, kadra, poziom nauczania, jakość miejsca, dojazd, czesne itp. itd. – w sumie trudna decyzja ze względu na dużą liczbę zmiennych. Zatem poszukiwania, porównania, analiza już rozpoczęte. Znajoma zrobiła porządny przegląd szkół w rozsądnej odległości od miejsca zamieszkania. Efekt: każda szkoła ma liczne zalety i jeszcze liczniejsze wady (z subiektywnego punktu widzenia). Znajoma opowiada mężowi o swoich odkryciach i wątpliwościach, opisując szkołę po szkole. Po wysłuchaniu Znajomy mówi: „No dobrze, ale jaka jest z tego konkluzja? Co konkretnie proponujesz?

W tym miejscu czytelnicy podzielą się być może na dwie grupy. Pierwsza grupa pomyśli: “No jasne! Też bym tak zapytał / zapytała. Jak ktoś się za coś bierze, to niech doprowadzi zadanie do końca, niech da jakąś podstawę do podjęcia decyzji”. Jeśli tylko obie strony czują się dobrze w tak rozdzielonych rolach – to świetnie! – jest to niewątpliwie efektywne podejście.

Druga grupa pomyśli: “O rety! Dyrektor w pracy i Dyrektor w domu! Dom to wspólnota, relacja, dzielenie się wątpliwościami, przegadywanie, dochodzenie do czegoś wspólnie, a nie przedkładanie raportów z gotową rekomendacją”.

Ta historyjka obudziła we mnie takie pytania: dlaczego mamy zakodowany w głowach tak silny podział między strefą pracy i prywatności? Po angielsku jest to jeszcze silniejsze: work vs life! Przecież praca to ogromna część naszego życia, a nie odrębna sfera. W pracy się realizujemy, rozwijamy, tworzymy – a przynajmniej chcielibyśmy – nie wspominając, ile czasu spędzamy na pracy. Rozdzielanie tych sfer jest nielogiczne. Skoro tak, to może postawa Znajomego jest w porządku? Nie rozdzielamy – zatem jestem tym samym Dyrektorem w pracy i w domu. Jeśli partner życiowy Dyrektora to akceptuje – czemu nie!

A co, gdyby tak odwrócić sytuację o 180 stopni: chcę być w pełni sobą w pracy, tak, jak jestem w swoim prywatnym życiu? Czy da się być w pełni sobą w pracy? Co by się zmieniło?

Tradycyjnie oczekuje się od pracowników tzw. profesjonalizmu, który jest pewną „maską” czy postawą adekwatną do zajmowanego stanowiska. Raczej nie ma tu miejsca na okazywanie uczuć czy przywoływanie prywatnych doświadczeń. Mamy skupiać się na efektywności i skuteczności realizacji wyznaczonych zadań. Kontakty i rozmowy toczą się wokół tematów firmowych. Relacje prywatne powinny być utrzymywane w strefie „po pracy” albo w najlepszym wypadku w ramach przerw na lunch lub kawę. Swoboda komunikacji z innymi jest ograniczona różnicą w poziomach zajmowanych w hierarchii. Decydują nieliczni, pozostali wykonują polecenia. Siłę decydentów wzmacniają widoczne atrybuty władzy (biuro, samochód, sekretariat, przywileje). Każdy powinien znać swoje miejsce.

Środowisko pracy, w którym każdy ma prawo być w pełni sobą dawałoby każdemu prawo do okazywania swojego charakteru, doświadczeń, punktu widzenia, potrzeb, talentów i ograniczeń. Z poszanowaniem tej różnorodności w parze szłoby założenie, że wszyscy jesteśmy sobie równi, mamy równe prawa. Organizacja szanująca ludzi stwarza przestrzeń dla równych praw w różnorodności i czerpie z tego korzyści w postaci bogactwa perspektyw i pomysłów. Ludzie, którym okazywany jest szacunek mają okazję do bycia wysłuchanym i mogą kontrybuować, angażują się w to, co robią. Czyż każda firma nie marzy o zaangażowanych pracownikach?

Być może macie wątpliwości, czy to nie utopia, czy taka firma jest w stanie skutecznie działać na rynku? Co sprawia, że rzeczy – mimo braku kontroli i poleceń zwierzchników – posuwają się do przodu, a ludzie nie toną w niekończących się dyskusjach? Organizacje tworzone z założeniem, że wszyscy jesteśmy równi, stosują procesy rozproszonej decyzyjności, które w czasie spotkań dają każdemu prawo głosu. Spotkania te mają ściśle określony format, gdzie osoby z natury dominujące lub mające łatwość w wypowiadaniu się oraz te z natury ciche, mają równe szanse bycia usłyszanym. Decyzje podejmowane są w odniesieniu do celu organizacji (nie partykularnych interesów) przez osobę lub grupę, która ma jasno zdefiniowaną odpowiedzialność za dany temat. Nie ma jednego decydenta. Każda osoba w firmie, w ramach pełnionych ról według talentów, chęci i możliwości, odpowiada za jakiś fragment pracy i w ramach tego fragmentu jest decyzyjna. Rolę wspólnego kompasu pełni silny i konkretny sens istnienia organizacji, który jest przywoływany jako nadrzędne kryterium w każdym procesie decyzyjnym. Transparentność informacji w całej firmie sprawia, że rolę kontrolną pełnią wszyscy, a nie tylko przełożony. Pełna szacunku informacja zwrotna jest wszechobecna.

Skąd to wiem? Od ponad dwóch lat interesuję się i szkolę w zakresie samoorganizacji zespołów, rozproszonej decyzyjności, organizacji ‚turkusowych’. Znam liczne przykłady organizacji, które tak pracują. Sama należę do dwóch takich organizacji. Działanie w nich, wspólnie z grupą równych sobie ludzi, jest naturalne, przyjazne, angażujące i bardzo skuteczne – rzeczy się dzieją! Polecam! Spróbujcie, jak można być w pełni sobą pracy.

Dla zainteresowanych tematyką samoorganizacji, kolejnym krokiem może być kontakt z Energized.org Polska lub udział w dyskusji, warsztacie bądź prelekcji w ramach Turkusowych Śniadań, które odbywają się na terenie całej Polski.

IK

źródło zdjęcia: www.pixabay.com

full-moon-415501_1920-1140x550

Zarządzanie jak lot na Księżyc

full-moon-415501_1920-1140x550

czyli krótki referat artykułu The Moon Shots for Management, Gary Hamel, HBR, 2009

10 lat temu Gary Hamel, profesor w London Business School i światowy autorytet w dziedzinie zarządzania, zaprosił 35 ekspertów, naukowców i praktyków, do wspólnej debaty nad tym, jak zmienić sposób, w który zarządzane są firmy, zwłaszcza te duże. Nie kwestionując i oddając należne uznanie za rozkwit cywilizacji tzw. nowoczesnemu zarządzaniu (sięgającemu swoimi korzeniami XIX wieku i od tego czasu bazującemu na niezmienionych fundamentalnych założeniach i zasadach), profesor i jego goście radzili, jakie zmiany są niezbędne, aby zarządzanie sprostało wymogom współczesnego świata, którego tempo i nieprzewidywalność oszałamia, stopień skomplikowania sieci współzależności między podmiotami i zjawiskami jest trudy do ogarnięcia ludzkim umysłem, a kapitał wiedzy i relacji oraz ludzka kreatywność już stają się kluczowymi czynnikami rozwoju.

Efektem debaty szacownego zespołu, który sam nazwał się ‚brygadą renegatów’, było sformułowanie 25 ambitnych, jak lot człowieka na Księżyc, wyzwań, które ich zdaniem stoją przed zarządzaniem współcześnie i w przyszłości.

Wyzwania te wskazują kierunki niezbędnych zmianktóre nie negują osiągniętego poziomu efektywności firm, zwłaszcza tych działających na wielką skalę, ale mają je dodatkowo uelastycznić (przygotować na bycie w ciągłej zmianie) i uczłowieczyć dla dobra wszystkich interesariuszy.

Humanizacja pracy

  1. Zysk i maksymalizacja wartości dla bezpośrednich udziałowców to za mało. Biznes ma służyć wyższym, bardziej długoterminowym i ważnym społecznie celom.
  2. Język i praktyki biznesu powinny faktycznie oprzeć się na głębokich wartościach, takich jak zaufanie, szacunek, sprawiedliwość, piękno.
  3. System podległości ludzi, poprzez polecenia i kontrolę, osłabia zaufanie, może nawet wzbudzać lęk, ograniczając zaangażowanie i uniemożliwiając kreatywność. Ludzie w pracy chcą wykorzystywać pełnię swojego potencjału.

Ewolucyjne i partycypacyjne budowanie strategii

  1. Metoda centralnego planowania nie sprawdza się w turbulentym świecie. Obserwowane w naturze zasady doboru naturalnego: różnorodność – dopuszczenie wielu możliwości, selekcja – testowanie, przetrwanie wybranych mogą być wykorzystane także w biznesie.
  2. Doświadczenie managerów jest przeceniane kosztem nowego myślenia, co spowalnia zmiany. Potrzebna jest przestrzeń do ścierania się różnorodnych perspektyw, twórczych konfliktów i zgoda na eksperymentowanie.
  3. Zaangażowanie można osiągnąć poprzez dopuszczenie do głosu ludzi, którzy mają wiedzę i/lub pomysł, a nie tylko władzę.

Zmiana roli liderów

  1. Natura wyłania przywódców ‚od dołu’ nie ‚z góry’. Faktyczny wkład w pracę, wiedza i postawa tworzą silniejszy autorytet niż nadane przez przełożonego stanowisko. Biznes powinien zaadoptować ten mechanizm.
  2. Rolą lidera jest tworzenie warunków do zaangażowania, rozwoju i współpracy, a nie autorytarne podejmowanie decyzji.
  3. Proces decyzyjny musi być podporządkowany celom organizacji, nie szefów, czyli być wolny od uwarunkowań ‚politycznych’ oraz uwzględniać zbiorową mądrość.

Elastyczna struktura

  1. Dostęp do informacji to narzędzie budowania zaangażowania i odpowiedzialności każdego w firmie. Jest to również mechanizm samokontroli, który pozwala przekroczyć dualizm ‚dyscyplina lub wolność’.
  2. Duże organizacje, jak dinozaury, mają ograniczoną zdolność szybkiej adaptacji. Podział na mniejsze, zwinne jednostki podnosi sprawność działania.
  3. Rozwój firmy zależy od możliwości rozwoju inicjatyw oddolnych i eksperymentowania

Efektywność w niepewnym, zmiennym świecie

  1. Rynki są efektywniejsze niż hierarchie. Warto stworzyć wewnątrz organizacji giełdy pomysłów, talentów, zasobów.
  2. System pomiaru efektywności musi zostać przebudowany aby uwzględniać długą perspektywę i obraz całości, a nie poszczególnych części w krótkim czasie.
  3. Firmy funkcjonują dziś w sieciach współzależności więc umiejętność kolaboracji jest ważniejsza niż mechanizmy zarządzania procesami wewnętrznymi.

Górnolotne? Utopijne? Idealistyczne? Przy pierwszym zetknięciu – z pewnością! Jeśli jednak choć trochę poczuliście, że coś jest na rzeczy w tych postulatach, zachęcam do lektury artykułów i książek Gary’ego Hamela. Każda z tych myśli jest tam nie tylko rozwinięta, ale także zilustrowana przykładami firm, które działają zdecydowanie inaczej niż tradycyjnie, osiągając dzięki temu ponadprzeciętne rezultaty w sferze wyników biznesowych i zadowolenia ludzi z wykonywanej pracy.

Firmy, które badał profesor Hamel w większości wypracowały swoje własne innowacyjne zasady i metody zarządcze. Oprócz tego jest też na świecie, znany od lat 70. XX wieku, system zwany socjokracją. Jest to gotowy przepis na bezpieczną, skuteczną samoorganizację zespołów sformułowany przez Gerarda Endenburga. Od tego czasu coraz liczniejsze firmy, szkoły i organizacje traktują socjokrację, jako fundament wewnętrznych procesów rozproszonej decyzyjności. Z socjokracji wyłoniła się także holakracja za sprawą Briana Robertsona. Wszystkie te metody w znacznym stopniu spełniają postulaty ‚brygady renegatów’ Hamela, ale o tym więcej w kolejnych artykułach.

IK

źródło zdjęcia: wwwpixabay.com

TEDxTalks-Energized.org-Polska-1140x550

Opowiadamy o samoorganizacji

TEDxTalks-Energized.org-Polska-1140x550

Z nowym rokiem serwujemy Wam materiał przedstawiony podczas TEDx Talks na Politechnice Łódzkiej i opublikowany pod koniec zeszłego roku. Dziś dzielimy się z nim z Wami 🙂 Gabi z Energized.org Polska starała się przybliżyć ideę samoorganizacji w biznesie i pokazać, że to, o czym pisali Hamel czy Ackoff, realizuje się w rzeczywistości. My cieszymy się, że jest coraz więcej takich organizacji i zachęcamy do szukania i włączania się w inicjatywy organizowane przez praktyków i dla praktyków z zakresu samoorganizacji.

arrows-brain_3438161_1920_pixabay-1140x550

Jeśli rozumiesz istotę zmiany, inni łatwiej się do niej podłączą.

arrows-brain_3438161_1920_pixabay-1140x550

październikowym poście o empowermencie i zwiększaniu autonomii pracowników mogliście przeczytać o tym, od czego można rozpocząć proces zmian w tym obszarze. Pierwsze dwa kroki dotyczyły odpowiedzenia sobie na pytanie dlaczego chcemy coś zmieniać oraz określenia stanu „jak jest”, aby określić punkt wyjścia i przygotować plan działań. W dzisiejszym poście będzie o tym jak rzetelnie wykonaliśmy naszą “pracę domową” :), a więc o potrzebie rozumienia samoorganizacji, rzetelnym o niej opowiadaniu i o wytrwałości. 

Być może sam – Drogi Czytelniku – słyszysz wiele głosów o tym, jak ważna i przyszłościowa jest samoorganizacja, samozarządzanie, indywidualna przedsiębiorczość czy partycypacja pracowników w zarządzaniu oraz że mogą być odpowiedzią na potrzeby dynamicznego świata VUCA i nowych pokoleń. My to słyszymy. Z wielu stron. Także w Polsce. Dziś chciałabym się podzielić z Tobą naszym doświadczeniem i napisać o czynnikuna który mamy duży wpływ i który sprawia, że zmiana i rozwój samoorganizacji są bardziej skuteczne.

„Róbmy samoorganizację, a resztę zrozumiemy później”

Kiedy decydujemy się na zaproponowanie samoorganizacji jako formy pracy wiemy, że pociągnie to za sobą wprowadzenie różnych praktyk czy rozwiązań na przykład na poziomie struktury organizcacyjnej. Warto przygotować się do takiego procesu oraz zgłębić ideę samoorganizacji / turkusowych organizacji, aby podnieść szanse na skuteczne wprowadzenie tej zmiany.

Patrząc z perspektywy inicjatora zmiany, zrozumienie istoty samoorganizacji pomaga rozmawiać z ludźmi, spokojniej wyjaśniać, argumentować, odpowiadać na ich pytania i wątpliwości. Co prawda zrozumienie celu, aby skuteczniej tłumaczyć, przekonywać czy budzić zainteresowanie, to klasyka zarządzania zmianą, jednak – jak to z klasyką bywa – to, co jest oczywiste bywa pomijane lub nie przykłada się do tego tak dużej wagi. A przecież rozumiejąc istotę zmiany łatwiej dostrzec obszary, które wymagają rozwoju, przygotować plan działań i monitorować postępy. Planując zmianę pokazujemy również, że nie jest to przejściowa moda, ale przemyślane działanie, a to daje ludziom większe poczucie bezpieczeństwa. W końcu, rozumienie i komunikacja zmiany zwiększa szanse na włączenie się osób w proces transformacji i na jej powodzenie.

Wprowadzanie samoorganizacji bez rzetelnego poznania jej istoty i przygotowania procesu zmiany jest w moim odczuciu zanegowaniem esencji samoorganizacji i partycypacji pracowników w zarządzaniu – podmiotowości człowieka, a więc prawa pracownika do rzetelnej informacji, doświadczenia nowych praktyk czy procesów oraz dyskusji opartej o tak samo rozumiane pojęcia. A mówiąc o spójności pojęciowej…

„Mamy już samoorganizację i to nie działa”.

Gdy słyszę takie wypowiedzi staram się zadawać pytania, w celu zrozumienia, na jakiej podstawie wysnuwane są takie wnioski. Często okazuje się, że podejmowane działania nie mają wiele wspólnego z bezpieczną samoorganizacją, ale że jest to na przykład usunięcie wszelkich zasad współpracy – bo przecież jest to samozarządzanie – lub umieszczenie niedoświadczonych i nieprzygotowanych do samoorganizacji osób w jednym zespole projektowym. Jest to nie tylko wypaczanie idei samoorganizacji, ale przede wszystkim narażanie ludzi na stres, a organizacji na niepotrzebne koszty.

Co można zrobić inaczej? Z naszych obserwacji wynika, że Ci, którzy czynią postępy we wprowadzaniu samoorganizacji są ciekawi, rozumieją do czego dążą i są wytrwali.Takie osoby starają się zadawać sobie i innym pytania: Jak samoorganizację rozumieją osoby z mojego środowiska? Jak rozumieją ją osoby z zewnątrz i jakie podejmują praktyki? Jakie mam środowisko pracy i co na tę chwilę mogę w nim zmienić? A więc inspirują się, planują, działają (czasem się cofają), obserwują a następnie weryfikują, w jakim kierunku idzie organizacja i jakie przynosi to rezultaty.

Jeśli Ty lub inne osoby myślicie o samoorganizacji jako Waszej formie współpracy, życzymy wytrwałości w zdobywaniu wiedzy, eksperymentowaniu i stawianiu kolejnych pytań, aby zmiany były skuteczne i trwałe. Powodzenia! ?

AB

źródło zdjęcia: wwwpixabay.com

holacracy-constitution-1140x550

Równe zasady współpracy jako fundament bezpiecznej samoorganizacji

holacracy-constitution-1140x550

Ważnym aspektem budowania bezpiecznej samoorganizacji dla biznesu jest określenie jej fundamentalnych zasad, które obowiązują wszystkich współpracowników / partnerów w równej mierze. To one wspierają partnerskie relacje, równość, autonomię i tworzą bezpieczną przestrzeń dla działania każdej osoby.

Przykładem takich zasad jest Konstytucja Holakracji®. Jest to kompleksowe, systemowe rozwiązanie, stąd zasady – na pierwszy rzut oka – mogą wydawać się trudne do zrozumienia. Wraz ze stosowaniem ich w organizacji, uczymy się ich praktycznego użycia. Zupełnie jak to ma miejsce w przypadku kodeksu drogowego – po jego przeczytaniu i bez praktyki – trudno jest  wyobrazić sobie jak można prowadzić samochód.

Konstytucja Holakracji® – jak to w porządnym Turkusie 🙂 – jest ewoluującym dokumentem i tworzy ją międzynarodowa społeczność osób i organizacji praktykujących ten sposób działana.

Jeśli jesteście zainteresowani poznaniem zasad Holakracji®, zamieszczamy dla Was aktualną wersję Konstytucji w języku polskim.

GK

Źródło zdjęcia: www.holacracyone.org

min_327-1140x550

Corex i historia tego, jak można „pracować inaczej”.

min_327-1140x550

W poprzednim wpisie mówiliśmy o przygotowaniach do zmiany. Dziś zdecydowałyśmy podzielić się z Wami historią Corex sp. z o.o., aby pokazać, że zmiana w stronę samoorganizacji jest procesem, który wymaga stawiania pytań o to jak działamy, eksperymentowania, odwagi i czasu… Zapraszamy do relacji z warszawskiego spotkania w ramach ogólnopolskiej inicjatywy Turkusowych Śniadań.

O czym rozmawialiśmy?

Tym razem mieliśmy przyjemność gościć Jacka Narkiewicza, współwłaściciela firmy Corex Sp. z o.o.. Jacek opowiedział nam historię ewolucji Corex, między innymi pod względem podejścia do rekrutacji pracowników. Była to kilkuletnia, imponująca droga zmiany, prowadząca przez liczne etapy pełne prób i błędów. Siłą napędową do zmiany sposobu pracy były napięcia związane z potrzebą lepszego dopasowania nowych ludzi do zespołów, a także krótszym i bardziej efektywnym okresem ich adaptacji w nowej organizacji. Dzięki Jackowi wielu z nas poczuło, że droga do Turkusu jest procesem ewolucyjnym, że miejsca w których jesteśmy obecnie są naturalne i że dojrzewanie i podejmowanie kolejnych kroków w transformacji wymaga czasu.

Oto skrót kolejnych etapów – zwykle kilkuletnich – ewolucji procesu rekrutacji w Corex:

  1. Przegląd CV nadesłanych w odpowiedzi na ogłoszenie o pracę, spotkania z działem HR i władzami firmy. W rozmowie obecne jest szukanie wzajemnego porozumienia, podobieństwa poglądów. Rezultat: dobre wybory to efekt przypadku i oscyluje wokół 50/50 szans na długotrwałą współpracę.
  2. Assessment Center przeprowadzany przez zewnętrzną firmę, głównie pod kątem konkretnych umiejętności wymaganych na danym stanowisku, w tym komunikacyjnych. Rezultat: lepsze dopasowanie od strony kompetencji, pojawiają się jednak przypadki niedostosowania do kultury organizacyjnej.
  3. Assessment Center przeprowadzany przez zewnętrzną firmę z udziałem ludzi z Corex w roli dodatkowych asesorów. Poszukiwanie głównie kompetencji „miękkich”, takich jak: wewnątrzsterowność, sposób uczenia się, itp. w myśl zasady “najpierw kto, potem co”. Rezultat: zdecydowane zmniejszenie rotacji wśród nowo przyjmowanych osób. Na tym etapie pojawia się efekt niedopasowania kulturowego, szczególnie na poziomie wartości.
  4. Assessment Center przeprowadzany jest przede wszystkim przez osoby z Corex i zostaje rozszerzony o poszukiwanie zgodności na poziomie wartości. Metoda sprawdzania systemu wartości odbywa się poprzez studia przypadków zakończone pytaniem: “Jak się zachowasz?”. Przykład: menedżer ze sklepu obok przychodzi z jednym z twoich pracowników, przyłapanym na kradzieży linijki wartej 3 zł. Co robisz?

Obecnie, zamiast typowego ogłoszenia o pracę (kogo szukamy), publikowana jest informacja o firmie (kim jesteśmy). Chętni kandydaci są zapraszani na dzień otwarty, w ramach którego lepiej poznają firmę i wykonują w parach trzy zadania. Główne zadanie dla kandydata zawiera się w poleceniu “pracuj tak, aby twój kolega / koleżanka z pary przeszła do kolejnego etapu rekrutacji”. Współpraca w rozwiązywaniu zadań odbywa się pod okiem obserwatorów z firmy, którzy później decydują o tym, kto przechodzi do kolejnego etapu.

Na kolejnym etapie kandydatów czeka całodzienna praca w parze z osobą z Corex. Ostatnim krokiem w rekrutacji jest czterotygodniowy okres próbny, w ramach którego wybrany kandydat pracuje przez miesiąc w parze z osobą z Corex. Co tydzień następuje zmiana osoby, z jaką współpracują. Wszystkie osoby, które obserwowały i pracowały razem z kandydatem / kandydatką podejmują decyzję o zatrudnieniu na stałe, odpowiadając po prostu na pytanie: czy chciałbyś / chciałabyś pracować z tą osobą? Rezultat: bardzo zadowalające efekty widoczne dla nowych osób w firmie, dotychczasowego zespołu oraz z punktu widzenia efektów biznesowych spółki.

Corex zmierzał w stronę Turkusu od kilku lat. W pełni zaczął działać w oparciu o samozarządzające się zespoły w 2017 roku, kiedy zarząd oficjalnie zrzekł się władzy i scedował ją na reguły zawarte w Konstytucji Holakracji.

Co zmieniło się przez te lata? Dlaczego obecnie możemy nazwać Corex firmą o turkusowym charakterze?

  • wszyscy w organizacji działają w oparciu o jawne i równe zasady, mają zbliżoną szansę wpływu na organizację;
  • Corex rozpoczął działania zmierzające do transparentności płac, rozpoczynając od ujawnienia płac członków zarządu i pozostawiając decyzję o jawności swojego wynagrodzenia każdemu pracownikowi;
  • każda osoba w Corex może pełnić wiele ról i może oddawać te role, z których nie czerpie żadnej satysfakcji. Nie ma standardowego podziału na funkcje główne i wspierające, np. w Corex nie ma recepcjonisty / recepcjonistki. W zmian jest tzw. „rotujące krzesło”, które pojawiło się po tym, kiedy osoba w Corex, pełniąca tę rolę oddała ją, aby zająć się bardziej wymagającymi zadaniami, które przynoszą większą wartość dla zespołu;
  • wszystkie osoby są odpowiedzialne za rozwiązywanie problemów, jakie wyczuwają lub jakie są następstwem jego / jej działań;
  • wszelkie projekty i działania w organizacji są otwarte w taki sposób, że każdy ma dostęp do pełnych informacji o nich;
  • nie ma stanowisk menedżerskich, każdy jest liderem w swojej roli i traktuje ją jak mikro przedsiębiorstwo;
  • wszystkie osoby w organizacji mogą zainicjować proces zmian na poziomie struktury organizacji i zasad jakie wszystkich obowiązują. Przykład: zaproponowana przez jedną z osób w Corex zasady dotycząca rekrutacji, aby zanim rozpocznie się poszukiwanie nowej osoby na zewnątrz należy: 1. upewnić się, że nikt z zespołu nie może pełnić tej roli; 2. określić przedział wynagrodzenia nowej osoby; 3. posiadać wymagany budżet.

Jacek podjął wysiłek przejścia przez kilkudniowe treningi, przygotowujące go pod kątem wiedzy oraz praktycznych umiejętności, aby stosować system Holakracji. Przez kilka miesięcy od przyjęcia zasad Holakracji miałyśmy – w ramach Energized.org Polska – przyjemność wspierać Corex w przemianie i w rozpoczęciu działania opartego o samoorganizację. Wciąż pamiętamy początki pracy z nowym systemem, pierwsze spotkania, pierwsze kroki w przejmowaniu i oddawaniu odpowiedzialności, testowaniu nowych narzędzi. Czerpiemy dużo satysfakcji i radości z wspierania organizacji na ich drodze do samozarządzania, pełni i rozwinięcia działania opartego na służebności wobec ich sensu istnienia.

Jesteśmy niezmiernie dumne z Jacka i całej Załogi, widząc jak daleko doszli w swojej drodze do Turkusu. Życzymy im nieustającego rozwoju i drogi pełnej sukcesów! Mamy nadzieję, że pojawią się kolejni, równie doświadczeni goście na Turkusowych Śniadaniach 🙂

Jeśli macie ochotę poznać lepiej narzędzie Holakracji stosowane przez Corex, zapraszamy Was do udziału w nadchodzącym warsztacie.

Do zobaczenia!

GK

PS. Dziękujemy Jackowi za merytoryczną weryfikację tekstu.
Źródło zdjęcia: www.corex.pl

napis-time-for-change-korek-1140x550

Empowerment? Większa autonomia pracowników? Oto kroki od których możesz zacząć.

napis-time-for-change-korek-1140x550

Empowerment? Większa autonomia pracowników? Oto kroki od których możesz zacząć.

Czy Ty lub Twoja organizacja myśli o empowermencie pracowników – ich upełnomocnieniu, zwiększeniu autonomii lub oddaniu decyzyjności pracownikom? A może rozważana jest samoorganizacja w całej organizacji i zastanawiasz się jak można to zrobić? Jeśli tak – kolejny wpis jest szczególnie dla Ciebie, gdyż omawia początkowy etap tego procesu.

Krok 1: Dlaczego to robimy?

Z pewnością masz doświadczenie uczestnictwa w różnych projektach. Bez względu na typ projektu, przed ich rozpoczęciem zastanawiasz się dlaczego chcesz go podjąć i co chcesz osiągnąć. Szczególnie, jeśli wymaga on dużej inwestycji czasu, pieniędzy, dotyka kluczowych sfer / procesów czy zmiany nawyków. W kontekście organizacyjnym możliwe, że nieobce są Ci wielogodzinne spotkania, analizy, sporządzanie uzasadnienia biznesowego czy planowanie. Zdarza się, że bagatelizujemy tę fazę, czasem ją skracamy (nie zawsze z własnej inicjatywy), bywa że solidnie się do niej przykładamy. Po co? Przede wszystkim, aby jasno i wyraźnie określić problem lub różnicę między tym co jest teraz a tym jak chcielibyśmy, aby było.

Warto, aby uzasadnienie zmiany wybrzmiało pośród innych członków zespołu lub w organizacji. Powinno być zwięzłe i zrozumiałe. W procesie zmiany prawdopodobnie spotkacie się z oporem związanym między innymi z brakiem motywacji, energii, zwątpieniem w sens podejmowanych działań, dlatego szczególnie w takich momentach warto przypominać sobie i innym uzasadnienie zmiany, a więc powodach leżących u podstaw podjętego wysiłku.

Po określeniu motywacji do zmiany zachęcamy, aby odpowiedzieć sobie na pytania: Skąd wyszła inicjatywa zmiany? Czy to dobry moment na jej przeprowadzenie i czy możemy zainwestować nasz czas? Bywa, że wydaje się, że nie ma takiego momentu, kiedy możemy zwolnić i przekierować uwagę na inne działania niż operacyjne. Jeśli tak jest, to również jest to cenna informacja na temat sposobu działania organizacji albo jej specyfika.

Kiedy wygospodarujemy czas na inwestycję w rozwój organizacji, warto jeszcze raz przyjrzeć się tej, którą w wielu przypadkach bardzo dobrze znamy.

Krok 2: Jak z nami jest?

Określenie stanu aktualnego organizacji poprzez badanie to przede wszystkim szansa zobaczenia stanu organizacji w różnych jej obszarach i wymiarach, dzięki różnego rodzaju narzędziom i technikom. Jest to szczególnie ważne, jeśli jest to duża zmiana, a nie wdrażanie pojedynczych praktyk samoorganizacyjnych. Badania powinny być dobrane pod kątem osiągnięcia pożądanej zmiany. Określenie mocnych stron organizacji jest potrzebne, aby móc je wykorzystać i na nich budować zmianę, identyfikacja słabszych stron daje informacje o miejscach, które mogą stanowić źródło spowolnienia lub trudności w przeprowadzeniu zmiany. Dobrym przykładem jest kultura organizacyjna, która bywa niedocenianym źródłem wyzwań, a której rola została dostrzeżona dawno temu zarówno przez praktyków biznesu jak i badaczy zarządzania zmianą. Zmiana powinna być w centrum każdej zmiany organizacyjnej (Andersen Consulting za: Laud, 1994), a jeśli jest zmianą strategiczną i ma być przeprowadzona z sukcesem, powinny nastąpić istotne zmiany w przekonaniach i założeniach (Heracleous, Langham, 1996).

Ponadto ustalenie faktów pozwala na efektywniejsze i bardziej świadome planowanie zmian poprzez wybór działań. Niektóre, ze względu na cel i powodzenie przedsięwzięcia powinny zostać podjęte w pierwszej, inne w dalszej kolejności. Kiedy działamy po omacku zmiana przypomina „łapanie” różnych pomysłów, które nie zawsze są ze sobą spójne. Analiza pozwala także w pewnym stopniu ocenić czy nastąpiła zmiana, a jeśli tak, to w jakim obszarze i wymiarze organizacji.

Po dokonaniu oceny postępów często okazuje się, że projekt zmiany to jedynie etap, który może dać początek ciągłemu procesowi zmian i doskonalenia tak charakterystycznemu dla samoorganizacji czy organizacji turkusowych.

Jeśli jesteś zniechęcony zmianami i nie wierzysz w ich powodzenie, to w kolejnych postach będzie o tym, z czym możesz się spotkać podczas procesu zmiany i jak możesz się do niego przygotować. I spróbuj jeszcze raz! 🙂

AB

Źródło zdjęcia: www.pixabay.com

happy-guy-at-work-1140x550

Pracować inaczej – czyli jak?

Pracować inaczej – czyli jak?

Czy zdarza Ci się, drogi Czytelniku, zastanawiać nad innym, bardziej przyjaznym miejscem pracy? Myślę, że nie jesteś w tym odosobniony. W tym poście spróbuję odpowiedzieć na kilka podstawowych pojęć na temat turkusowych organizacji, o których być może słyszałeś i które – przynajmniej dla niektórych – są lub stają się rzeczywistością.

Czym są turkusowe organizacje? To trudne pytanie. Zwolennicy tego podejścia często samodzielnie określają cechy, jakimi charakteryzuje się turkusowa organizacja, a przeciwnicy zarzucają promotorom brak konkretu i definicji pojęć. Część osób, przeczytawszy rewelacje o zmianach w Zappos widzi – w uproszczonej wersji – chaotyczną organizację bez menedżerów i zasad.

Autorem tego całego zamieszania jest Frédéric Laloux, który w publikacji z 2014 r. „Reinventing Organizations” (wyd. polskie „Pracować inaczej”) opisał 12 organizacji wymykających się powszechnym paradygmatom zarządzania. Dla opisania tego sposobu działania stworzył termin „teal”, tłumaczony na język polski jako „turkus”. Frédéric Laloux określił trzy cechy wspólne charakteryzujące wszystkie analizowane organizacje turkusowe:

  1. Ewolucyjny cel – sens istnienia organizacji, postrzeganej jako osobny byt, który nie jest celem finansowym sensu stricto;
  2. Pełnia – spełnienie ludzi pracujących w organizacji, mogących w niej realizować wiele ze swoich talentów, jednocześnie pozostając takimi, jakimi są – bez potrzeby udawania;
  3. Samoorganizacja – jasna struktura, odpowiedzialności i codzienne praktyki pozwalające na rozproszoną decyzyjność.

Każda z tych cech – a zwłaszcza pełnia i samoorganizacja – jest przez Frédérica Laloux dość szeroko rozumiana, więc turkus warto traktować jako kierunek, pewnego rodzaju filozofię.

Frédéric Laloux podaje różne praktyki stosowane w opisanych firmach. Każda z organizacji jest trochę inna, więc trudno utworzyć sztancę, pozwalającą w łatwy sposób tak na replikację podejścia, jak na ocenę stopnia turkusowości. Gdybyśmy rozejrzeli się bardziej wnikliwie, książka „Pracować inaczej” nie jest pionierska. Wielu autorów opisywało podobne sposoby zarządzania, np. Jim Collins, Gary Hamel, Ricardo Semler, Isaac Getz czy Ryszard Stocki. Socjokracja jako zestaw praktyk samoorganizacji jest znana od połowy XX w., a w tak popularnym obecnie podejściu agile funkcjonują zespoły samoorganizujące się. Z kolei holakracja ma elementy, które znajdują się w socjokracji, agile’u, metodologii Lean i podejściu Getting Things Done Davida Allena, i od 2007 roku proponuje spójny system praktyk, ułatwiający zmianę sposobu funkcjonowania organizacji i wspierany przez narzędzia informatyczne. Osoby pracujące z japońskimi systemami mówią, że to nic nowego. W Japonii istnieje 700 firm działających wokół podobnych wartości.

Frédéric Laloux chyba nie spodziewał się takiej popularności – książka dość szybko została przetłumaczona na 16 języków. Na całym świecie tworzą się społeczności zgłębiające to podejście, a firmy samoorganizujące się dzielą się swoimi praktykami. Zachęcam Cię do zapoznania się z publikacją Laloux i do dyskusji – tu lub w gronie Twoich znajomych!

PK, AB

Tekst pochodzi z artykułu Turkusowa, czyli jaka? (s. 14-16), opublikowanego w Personel plus. HRM. Szkolenia. Rekrutacja. W kierunku turkusu. Zmiany w świecie zarządzania. Nr 4 (125)/2018.  Autorki: Paulina Koperska, Ania Biłyk.

Źródło zdjęcia: www.pixabay.com

kings-island-roller-coaster-2-1140x550

Wakacje. Idealny czas na brak zmian.

Często słyszę, że wakacje to dobry czas na zmiany. Chciałoby się odpowiedzieć konsultingowo „to zależy”. Aby jednak tak nie było, zaryzykuję – pod pewnymi warunkami – opowiedzenie się po jednej ze stron.

Dla wielu z nas wakacje to czas odpoczynku, regeneracji, refleksji i spędzania czasu z najbliższymi. Dla niektórych – czas intensywnych zmian i planowanie rozwoju. Dla naszego zespołu blogowego także 🙂

Jeśli czujecie, że przez większość czasu jedziecie w jednym z wagoników roller coaster’a,  jesteście „challenge’owani” przez środowisko zewnętrzne i jednocześnie sami stawiacie sobie ambitne cele, to wakacje mogą być dobrym czasem, aby … przestać coś zmieniać.

Jeśli chcesz, by wprowadzane w ciągu roku zmiany miały szansę zostać z Tobą na dłużej, potrzebują okresów „przejściowej bezczynności”. Ewentualnie zmian o innym charakterze. Jeśli w naszej organizacji planujemy lub jesteśmy w procesie transformacji, np. w kierunku samozarządzania, warto zadbać o czas na utrwalenie tego, co zostało dotychczas wprowadzone. Warto również nie oczekiwać od siebie oraz innych zbyt szybkich zmian. Szczególnie, jeśli chodzi o zmianę postaw. Tu potrzeba czasu i pracy.

Wykorzystajmy nadchodzącą końcówkę wakacji na podtrzymanie dobrych zmian i wejdźmy z dobrą energią w drugą połowę roku!

AB

Źródło zdjęcia: www.pixabay.com